业内往往把2013年作为养老产业元年，但如果我们把时间再向前推一些，会看到2007年的上海亲和源和北京汇晨才是中国养老新形态的开创者，前者打造了中国第一个“高端会员制养老社区”，目前已运营9个项目，房间规模达到3000+，后者则以公司化方式实现了养老项目的“公建民营”，目前已运营9家养老公寓、2家旅居项目、4家社区项目、以及2家护理院，床位规模达到5000+。无论2007，还是2013，时间的脚步从未停歇，带领着中国养老快速发展，但速度的另一面，我们依然要面对盈利的艰难与创新的不足，面对困局，需要一次突破。

 　　中国养老经历的三次觉醒

　　2018年9月21日，是“世界阿尔茨海默病日”，以椿萱茂为代表，一系列面向全社会的养老公益行动展开。回想早些年，高端项目往往只希望面向自理客群，几乎很少有项目愿意接收认知症客群，但短短几年，在以洪立老师创办的“记忆健康360工程”为代表的专业机构推动下，“失智”、“认知症”成为养老圈最热的词，是否具备专业认知症照护能力也成为评价一家养老机构专业能力最重要的指标之一。截至目前，如果纵向看中国养老整个发展历程，我想大致经历过3次重大的变化和觉醒：

　　第一次是养老的真正市场化、商业化

　　如果说2007年亲和源、汇晨在产品和运营层面实现了养老市场化，那么到了2012、2013，随着地产、保险、国企等大资本集体介入养老产业，则真正实现了养老的市场化、商业化，其重要标志之一是出现注册为“营利性”性质的养老机构集体亮相，放弃运营补贴，采取完全商业化的运营方式。

　　这一时期，也是养老咨询、出国考察、养老设计的风口期，通过大量的国外考察、借鉴和近乎不计成本的投入，短时间出现了一批在硬件端与国际接轨的标杆性项目，通过这些项目的开业，也开始了商业化养老的第一次市场教育，在转变客户对“传统养老/福利院”抵触情绪层面起到了积极的推动作用。此外，这个时期也培养了中国养老的第一批职业化经理人。

　　第二次是借鉴国外模式后的自我回归和认可

　　2012年5月前后，在位于北京市海淀区上河村某高端小区内，一家由日本独资的“小规模多功能社区嵌入式”养老设施开始试运营，定位刚需、高端客群，同时具备辐射社区、居家功能，该项目总面积400平米，共设有9张床位，是一栋个人产权的三层复合式公寓，由日本礼爱株式会社独立投资并运营（日本礼爱株式会社成立于1980年，深耕健康生活及养老服务产业30余年，集团员工数量超过3500名，拥有大量资深的养老设施规划、运营管理和专业介护服务人才；礼爱在日本、中国、泰国等国家和地区拥有各类养老机构50余家），这应该是北京的第一家纯外资投资、运营的养老设施。

　　然而，这样一家规模的养老设施，算上装修折旧，即使满负荷运转，也依然无法实现盈利，而日托和居家服务，在没有补贴的中国养老市场，需求极度贫瘠，对于经营的贡献杯水车薪，虽然项目主要定位标杆和展示意义，但经营的困局始终是无法回避的痛，又因种种原因，项目始终无法取得合法运营资质，在黑白之间踽踽独行（目前因产权方将该房屋出售，项目已经停止运营）。

　　外资的故事依旧继续，时间来到一年后的2013年8月21日，由远洋地产与美国养老管理运营商EMERITUS合作的第一个项目——椿萱茂（北京亦庄）老年公寓正式开业运营，该项目总面积6000平，设有116张床位，属于远洋天著社区配套养老设施，由远洋代建后返租（因是公建民营，租金应远低于市场价），建筑产权方为政府，定位为高端护理型机构（远洋定义为“CB”，Care Building），然而从第二个项目起，远洋便开始独自投资与运营，只在专业技术层面与国外保持深度合作与交流。

　　在经过“国外月亮比国内圆”的冲动后，种种迹象表明，中国养老行业开始逐渐理性看待所谓的“外国模式”：在品牌打造、念、产品、服务、专业技术层面积极吸取国外经验，而在核心的“盈利模式”层面，则意识到国外模式的局限性（主要依托政府的养老高福利补贴政策），开始中国式养老生意逻辑的摸索与创新。

　　第三次是居家、社区、机构的融合式发展

　　养老方式的认知变化

　　无论是北京的9064，还是上海的9073，都始终绕不开“居家、社区、机构”三种养老方式，这是我国对养老的真正顶层设计，然而顶层设计的背后支撑又是什么呢？是老年人的实际需求比重吗？显然不是。

　　从客观角度来讲，如果一个老年人在家里居住，如果这个老人可以独立生活，甚至还帮助子女照顾第三代或者返聘继续工作，这种状态的老人是不需要所谓的“养老”，而是像普通人一样“正常生活”。

　　因此，国家老龄委某领导在内部总结我国“十二五养老规划”时曾深刻的反思道：我们在十二五时期过度强调了老龄化的危机和严重性，实际上这个阶段的大多数老人还未到需要重度照顾的阶段，这个阶段的老人还可以实现家庭养老，因此造成了大量的养老机构、老年托老所床位空置、资源浪费……

　　回到主题，无论是政府，还是行业，早期对于居家、社区、机构三种养老方式的理解大多是独立发展，政府层面的具体表现是：机构归民政局社救科/福利科管理，居家和社区由老龄办管理，行业层面的具体表现是：居家、社区、机构都有独立的品牌或团队，且大多数为独立发展。

　　比如青松、仁爱华/慈爱嘉早期主攻居家养老，乐龄工作社主攻社区养老，汇晨、千禾主攻机构养老。

　　时间是最好的老师，当机构养老依托成熟的盈利模式快速发展时，居家和社区养老在运营端可以说是“惨不忍睹”，纯市场化的模式因为高收费和客户的低认知，入不敷出，依托政府购买或补贴的模式发展受阻，步履维艰。

　　当时青松对外显示在北京的有十几个社区站点，但实际走访了3个，都已关门停业，可见市场化居家养老的盈利困境，即使今日，依旧无法突破。同样，一大批星光老年之家托老所、日间照料中心、老年活动站也几乎处在关门停业的状态，已无人问津。

　　就在政府、行业一片茫然之际，2011年开业的“寸草春晖”养老护理机构却以自己的方式，走出了一条解决之道。

　　该项目位于北三环内和平里老旧小区内，社区内部及周边老龄化程度极高，且客群多为老干部、企事业单位退休职工，具有较强的支付力，利用房地集团旗下公司的闲置资产改造而来，总床位100张，开业半年，已基本实现满足。

　　同时，依托该机构的位置优势，面向社区非机构入住老人提供老年餐、老年活动、上门服务等功能，实现了居家、社区、机构三种养老模式的有效融合，依托机构的空间、服务设施、服务团队，实现了机构的社区化开放，充分提升了空间和服务团队的效率；同时机构的床位又能保障整体良性经营。

　　寸草春晖的创始人王小龙总结为“融合式养老模式”，以此为模板，北京市政府在之后的养老政策中，提出了“养老照料中心”的概念，可以说，寸草春晖模式，赢得了政府、行业、市场、媒体的高度认可，是养老行业发展的里程碑事件。

　　之后，保利也提出“居家、社区、机构三位一体中国式养老”概念。

　　孰是孰非，运营与资本的博弈

　　2014年，位于长三角地区，一家低调的投资公司开始大规模收购养老机构，短短一年左右时间，就完成10000+张床位的收购规模，开启了养老行业收、并购浪潮。

　　“佰仁堂”，这家由中金集团创立的健康养老品牌，目前官网数据显示，已拥有近50家连锁养老机构、护理院和老年康复医院，遍布上海、浙江、江苏、重庆、安徽等地12座城市，总床位数超过15000张，从规模看，毋庸置疑已是国内养老行业老大。

　　与同时期的合众、信达风、北控、华润系相比，中金的步伐显然更符合投资逻辑，目前后发的企业已很难再找到适合的养老标的。

　　收购之后意味着“统一”：品牌、运营模式、服务体系等等，然而，因地域性差异、养老业务本身的复杂、非标属性，导致统一的艰难；同时，收购方与被收购方也存在天然的矛盾：一方代表追逐利益的资本，一方代表脚踏实地的运营，于是，在卖与不卖之间，在多卖与少卖之间，在何时卖之间上演了很多故事。

　　2017年4月14日，宜华健康宣布收购亲和源剩余41.67%的股份，亲和源成为其全资子公司，这也意味着亲和源创始团队的全面推出，也印证了业内谣传的对赌协议。

　　从目前被收购的项目看，大多数还是维持了原有团队的运营模式，其中一点很重要的原因是：这些目前盈利的项目一旦被大资本接手运营后，原有的那部分利润就会被高成本的运营吃掉，因此，维持和分工成为了一种新常态。

  　 是进？是退？不同的道路选择，表示养老业务尚未找到盈利模式

   　从2013到2018，经历了5年的艰难探索，高端养老项目依旧面临“盈利模式困境”，于是万科总裁郁亮坦言：目前尚未摸索出有效商业模式。

　　是养老真的不挣钱吗？显然不是，而是这些高端养老项目几乎都不盈利，中高端以下的项目基本都是盈利的，也就说，“高端”不仅盈利能力不强，在目前养老市场环境下，反而造成了“不盈利”。

　　面对持续的亏损，是进，是退？成为了两种同时存在的论调，据悉北京万科位于房山区窦店的第一个养老项目今年年底可能就会关门。

　　与万科相反，远洋集团却采取了“高歌猛进”的战略性布局，其官网显示，目前椿萱茂已在北京、上海、广州、武汉、成都、苏州、杭州、南京、天津、大连、三亚、海口等全国城市完成布局，已开业项目20余个，储备床位规模10000+，产品线涵盖CLRC（地产型）、CB（机构型）、CC（社区型）、CBN（护理院）。

　　从目前椿萱茂已开业项目运营情况分析，“高歌猛进”的背后并非已找到“可复制的盈利模式”，而是战略性布局，面对不盈利，却加大投入的选择，确实在养老行业不多见。

　　但无论是作为远洋大股东的中国人寿，还是核心城市的项目、养老资质卡位意义，以及海外养老企业收购等事件，都让我们对椿萱茂的未来充满想象。